摘要：如何保证顾客喜欢的货品永不中断，同时又能控制企业库存？这有赖于“即销即补”的商业模式和采购主导的组织架构。

  2007年底，笑言将自己的一生都奉献给了电机工程的詹志明，站在了人生的转折路口，他告别了从事28年的电机工程专业，加入上海黄色小鸭贸易有限公司（下称黄色小鸭），一直到现在担任执行副总经理的职务。
  这一年也是黄色小鸭的转折之年。黄色小鸭PiyoPiyo是台湾东凌股份有限公司面向0-4岁婴童打造的服装及用品品牌。该公司于2000年进入中国大陆市场，多年来稳健的发展，2008年因国家劳动法的实施急需提升公司的管理水平
 詹志明认为IT技术与企业管理行为是密不可分的。在许董事长的指示下，黄色小鸭建立了一系列信息化系统，确立了“即销即补”的商业模式，五年多来，公司业绩翻了一番，渠道规模增长了一番，而库存仍旧保持在原有水平。
  这在激烈竞争的服装用品行业，是非常不容易做到的。目前，黄色小鸭在中国大陆拥有近300家直营门店，数百个经销网点，销售规模位列婴童服装用品百货行业前五。
黄色小鸭的秘诀是什么呢？

  找到顾客找的商品

  尽管采用了快时尚品牌通用的“即销即补”的商业模式，但黄色小鸭快速成长的背后，有着不同的商业逻辑。 

  一般而言，在中国婴童市场，大多数品牌商只专注于单个或几个商品的领域，例如奶瓶、内衣、棉纺品、外出服、手推车或婴儿床等。与之不同的是，除了奶粉和尿片之外，黄色小鸭的产品几乎涵盖了0-4岁婴童的所有需求，包括服装、餐具、玩具等各种婴童用品，产品品类约为1270个。 

  其中，服装的比例在50%左右。在服装产品中，只有外出服会受到流行和季节趋势的影响，需要依据不同的销售季和流行需求，推出不同的产品，其他大多是常态化的产品。  

  服装产品往往成系列，只需要区分男装、女装、款式、颜色和尺码即可，相对而言，婴童用品是碎片化的，十分复杂，以奶瓶刷为例，针对不同系列、不同品种的奶瓶，有着各种不同的规格。  

  黄色小鸭的最大挑战，并非像快时尚品牌一样，追求如何抓住流行趋势，不断快速推出产品，而是要聚焦于如何将品类繁多的产品，准确放入到各自合适的市场中。 

  每8~12个销售专柜，黄色小鸭配有一名营运助理。其主要工作是为专柜补货及后勤支援。为此，营运助理必须了解每个专柜每日的销售状况和市场需求，依据某种逻辑，从大量的产品中找到合适的产品，确定补货数量。在后台，黄色小鸭有专门的采购人员，审核控管这些补货计划。
  “某个产品一周只销售了两个，营运助理却补了12个货，那么，他打算让这个柜台，销售到什么时候呢？”詹志明说，“库存之所以压垮了很多零售企业，就是因为他们忽略了这个问题，将存货由仓库转移到店面。” 

  在“即销即补”的信息化系统上线之前，审核所有营运助理的补货计划，是一项浩大的工程，因应专柜数逐年的增加，企业经营链条中各个环节的压力也逐步的加大。
  系统上线之后，各柜台的补货计划实现了自动生成，营运助理和审核人员的工作压力降低了，企业效率提升了，补货也更为准确了。“审核人员只需要关注特例，如周年庆，季节性出仓、新商品等补货需求即可。”詹志明阐述道，每个地区的商品及数量配备是不同的，每个店面的面积大小也是不同的，1270多个品种，并不是所有的店面都需要配备到位，依据很多的经验和销售数据来决定。
  例如，黄颜色的产品在东北黑龙江等地，销量不是很好，调研分析得知当地很多宫殿、庙宇是金色的，人们认为黄色系是至高无上的，不能够随便使用；而在广东、香港、台湾等地区，人们更愿意用黄色系的产品，比如黄色的浴袍，有“黄袍加身”的寓意。
  “系统将实时统计各种商品在每个柜台、不同地区的销售情况，向各店智能补货，智能调配，让每个专柜都实时摆上足够好卖的产品。”詹志明表示，要实时保证顾客想买的货品永不中断。
  针对面积不同、销量不同的店面，补货计划是绝不相同的，根据过往销售数据，既要保证补充的货品在一个销售周期内能够销售出去，也要保证某些销售较慢，但确实会有需求的货品最小程度备货。
  此外，黄色小鸭正计划由系统自动生成不同的补货周期。补货周期取决于商品的流速和专柜的面积大小，柜位小，为了要让商品齐全，货品就要少量，补货周期就会比普通的店面短，同理，销量较大，较大的店面，补货周期也会缩短。其他还有很多情况都必须依实际情形去作调整。

  反思营销主导

  全新的信息化系统带来了“即销即补”的商业模式，而这种商业模式的确立，则需要组织架构来保障。
  詹志明表示：“必须要有一群很专业的采购人员，而且必须要有很好的职权给他们。”
  在零售行业，营销部门总是会认为商品不够多，款式不够多，数量不够多。事实是每个门店的面积是有限的，并不是所有的商品都能够被陈列出来。
  陈列对于零售行业而言是非常重要的，好的陈列能够带来更多冲动性的消费，能够刺激顾客的购买欲望，推动顾客形成购买决策。
  在詹志明看来，受全员营销等理念的影响，零售行业中的大多数企业都是营销导向的，营销的需求企业必须无条件配合，营销部门的需求是无限的，最终带来的结果是高库存，几乎所有的零售商的失败都源于库存管理，必须有人来约束这种需求。
  在黄色小鸭，采购部门扮演的就是这一角色。采购部门约束营销部门的依据是IT系统中生成的大量数据。
  采购部门会依据各种产品每日、每周、每月、每季的销量，来推算销售的流速，再结合产品的生产周期，制定采购生产计划。同时，还要在系统中为各店制定补货原则，系统依此自动生成“即销即补”计划。
  詹志明分析，这要求系统能够实时收集数据，并保证数据的正确性，更为重要的是采购人员要有丰富的经验、商品的了解和市场的营销经验。
  “采购订单的时机要把握好，在销售趋势和生产周期之间找到平衡点，既不能让营销部门没有商品销售，也不能让库存太多。”他说，“前者营销部门会炮火隆隆，后者财务部门会给很大的压力。零售业是一门高端的学问，没有好的系统就无法作出正确的决定。”
  全新的信息化系统上线、全新的商业模式推行之后，经受住未来五年市场的考验。
  从詹志明加入黄色小鸭的2007年到2011年，黄色小鸭每年都会举行一次家族特卖会，销售依些库存较多的商品。从2012年开始，黄色小鸭告别了家族特卖时代，改为两年作一次特卖会，最终希望以后都不需要做家族特卖会，有这样的结果正是三年前黄色小鸭公司开始实施信息化战略的第一年。
   挖掘人的潜能

  詹志明坦言，依靠信息化建设，除了改变企业的商业模式，提高运营效率之外，还有一个重要的目的，就是挖掘员工的潜能，提升人员的价值。

  他分析道，IT技术会将人的价值提升到新的境界。各门店补货计划实现系统自动生成之后，从营运助理到后台审核人员的工作效率都提升了。
  过去五年多的时间，黄色小鸭尽管实现了快速稳健的增长，但是后勤人员的数量并没有增加。
  依靠信息化系统，黄色小鸭在渠道快速发展的同时，甚至可以减少营运助理、仓储管理等人员的数量，在用工成本持续增长的今天，如何降低企业的成本是很重要的课题。
  对于原有人员而言，每个人的价值将得到最大的体现。之前营运助理负责8~12个专柜，在信息化系统继续升级之后，负责的专柜数量或许可以增长到24个。
  另一方面，整个供应链和营销链上的人员，有了更多的转向其他领域的机会，发挥自己的潜能。
  营运助理可以从后台走向前台，将更多的精力投入到门店陈列和销售领域，协助市场督导和店务管理门店。
  隶属于采购部门的后台审核人员，此前只负责审核营运助理上交的补货计划，系统大量减少了他们的工作量，节省了时间，多余的时间可以用来开发新的商品，例如生活用品等。
  黄色小鸭也上线了新的HR绩效考核系统。不论是在原有岗位增加工作量，还是转向更高阶的岗位，再现有系统升级后，员工的价值提升了，系统的高效取代了部份的人力，相对的员工的收入也会增加，这些都将为企业带来了很好的竞争力，也会让企业获得永续经营的价值，才谈得上人性管理。詹志明说。